Organisaties moeten kunnen falen

Recentelijk is de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) ontmaskerd als een zieke organisatie – een klassiek voorbeeld van destructief (of giftig) leiderschap (Tierney & Tepper, 2007). Leiderschap is moeilijk. Dat gaat (te) vaak mis. Dergelijk destructief leiderschap kan – letterlijk – ziekmakend zijn. Bazen die ondergeschikten frustreren, negeren, pesten of zelfs terroriseren, komen vaker voor dan managementgoeroeboeken suggereren. In veel organisaties worden bazen niet geselecteerd op basis van inlevingsvermogen en sociale intelligentie. De rechtspraak in Nederland moeten dagelijks oordelen over uit de hand gelopen arbeidsconflicten, die vaak niet aan de werknemer kunnen worden toegeschreven. Destructief leiderschap creëert een onveilige omgeving waarin het personeel de dekking zoekt en constructieve kritiek voor zich houdt. Het gevolg is dat het leervermogen van de organisatie wordt lamgelegd: het wachten is op fatale fouten.
Voor de ontmanteling was de toenmalige top van ABM Amro niet werkelijk op de hoogte van het reilen en zeilen in de zakenbank: De Bank was onbeheersbaar geworden. Onbeheersbaarheid betekent dat het leiderschap niet weet wat werkelijk in de organisatie gebeurt. Dergelijke onbeheersbaarheid is het onvermijdelijke gevolg van de imperfectie van informatie-uitwisseling (Williamson, 1967). Het oorfluisterspel op de kleuterschool is illustratief. Het verhaal dat aan het eind van de cirkel wordt verteld, lijkt weinig op het eerste verhaal waarmee het fluisterspel is begonnen. In organisaties gaat dat ook zo. Ten gevolge daarvan kan de top het contact met de werkelijkheid verliezen. Zij denken te weten wat op de werkvloer gebeurt, maar dat is alles behalve het geval: dat gaat goed tot het misgaat.
Juist omdat destructief leiderschap en onbeheersbare organisaties endemisch zijn, moeten organisaties altijd kunnen falen. Helaas worden te veel organisaties van staatswege beschermd (Van der Mandele & van Witteloostuijn, 2013). In dat geval wordt zieke organisaties de kans geboden door te modderen. Bescherming van organisaties is schering en inslag in Communistische regimes omdat daar het zogenaamde zachte-budgetsyndroom is geïnstitutionaliseerd (Kornai, 1986): elk tekort wordt door de staat aangevuld. In de financiële wereld is dat ook het geval: veel financiële instellingen zijn too big to fail. Zolang daaraan niet wat wordt gedaan, is alle extra regelgeving uiteindelijk dweilen met de kraan open.
Organisaties moeten kunnen falen.

Kornai, J. (1986), The soft budget constraint, Kyklos 39: 3-30.

Mandele, H.C. van der & A. van Witteloostuijn (2013), Free to Fail: Creative de-struction revisited, Cheltenham, UK / Northhampton, MA: Edward Elgar.

Tierney, P. & B.J. Tepper (2007), Editorial: Introduction to The Leadership Quarterly special issue – Destructive leadership, The Leadership Quarterly 18: 171-173.

Williamson, O.E. (1967), Hierarchical control and optimum firms size, Journal of Political Economy 75: 123-138.

 

Arjen van Witteloostuijn is hoogleraar Economie en Management aan de universiteiten van Antwerpen en Tilburg.